文 | InweHub小哈
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数字化的变革，已经不再是企业的可选项。数字化转型，带来更好的使用者真实的体验，以及全面的运营变革，可让企业进一步拉开与同行差距，保持行业持续竞争力。
这种变革从银行、保险、快消零售、餐饮等行业率先开始，逐步渗透到汽车、工业制造、交通运输等行业。
对于规模成熟企业，发展变革的趋势很明确，不转型，会被同行甩在身后，未来很大概率不会持续成功。
然而，并不一定所有的企业数字化转型，都能最终成功。
失败的案例，往往羞于谈起。打破常规，谈一起在“汽车经销商”行业，“典型失败”的数字化转型项目案例。
转型的背景
中国汽车行业经历了20年的持续增长，曾让人乐观的认为，这种势头会一直保持下去。拐点发生在2018年，根据中国汽车工业协会的统计，2018年中国乘用车零售销量20年来首次出现下降，降幅高达4%。
“存量市场的博弈大幕，正式开启！”
过去的两年，车企的表现呈现两极分化，行业淘汰加剧，并同时传递至汽车经销行业。中国经销商大面积亏损，新车销售库存高企，市场变化倒逼变革行业变革，大家都在谋求破局个变革。
从产品导向向客户导向转型是行业趋势，这也要求渠道和经销商，也要跟着行业整体，一起加速转型，加强自身竞争力。
B汽车经销集团诞生20余年来，一直深耕汽车流通行业，并专注多个豪华车品牌，借助自己先进管理理念和体系，获得了市场广泛认可。
行业竞争加剧，洗牌期即将来临，企业经营管理层和创始人，也开始深刻思考集团未来发展和行业变革方向。
经过一段时间思考，确定通过打造智能零售新生态的Y项目，于2018年中，正式开启汽车经销商集团自己的全面数字化转型之旅。
一拍即合的合作
某某云的母公司，是国内“电商新零售”的领域的开创者，并同时得益于强大的“中台”体系，能够低成本的开拓创新业务，并支撑自己全面数字化的业务体系。而B集团自身信息化及管理团队，受限于行业背景和自身专长，在企业数字化转型方面，尚不具备足够能力。
在行业数字化转型的大背景下，双方一拍即合。
B集团直接选择与某某云达成了战略合作，并通过集团内的科技公司，作为内部推进的主体。
某某云团队按自己对行业的理解，进行战略目标与解决方案规划后，决定通过搭建在“某某云”上的“电商中台项目”，帮助B集团进行数字化转型，并将中台开发与数字前端触点开发业务，外包给了体系内的架构和开发实施公司D。
“面上看，这是一个多方共赢的合作生态。”
B集团看上了某某云母公司的新零售行业能力和成功经验，看上了某某云自身云计算平台的能力。而某某云迫切需要打造行业化的解决方案和应用场景，深入了解垂直行业，开启新的行业领域的应用实践。
技术架构与开发实施，交给某某云体系生态内的D，并由B集团的科技公司协助消化理解需求，把关项目质量。D公司负责开发实施，某某云获得行业上云客户并打造行业解决方案，B集团科技公司，则可以借此提升自己的研发实力，培育自己的数字化团队，B集团由此能轻松实现全面数字化转型。
就这样，Y项目轰轰烈烈的开启了。
风风光光的开始
某某云通过前期调研，结合自己的行业经验和能力，开出了药方和解决方案。
“搭建一个运行在“某某云”上的大电子商务平台，依靠强大的业务和数据“厚中台”，构建从销售到售后领域的10个能力中心，及销售管理平台、门店管理平台、总部管理平台，提供多种用户（消费者、店端人员、集团人员等）访问前端（微信、PC、API等）入口。”
根据咨询方案，中台和系统架构的看起来十分完整，基本涵盖了支撑业务运营的基础能力，似乎一个完整数字化的汽车经销商，已经跃然在纸上。
Y项目和要实现的效果，也早已在集团内传的轰轰烈烈，更重要的是引起了业内同行的驻足，作为当年的重要工程，甚至连门店周边的停车桩和门面广告上，都打上了Y项目有关的信息和宣传语。
值得一提的是，为了实现集团和门店层面的精细化管理和内控，实现业财一体化，协调管理集团内部资源，2年前B集团就率先在行业内，采用了国际顶级S公司的经销商业务管理和ERP全套解决方案。
部分数据和交互，将逐步通过大电子商务平台和S系统的接口实现。
项目按瀑布模式推进。
经过准备启动，D公司与B集团科技公司，一起进行需求梳理，结束需求调研与分析、UI与架构设计后，开启了轰轰烈烈的开发。
B集团下属有个多品牌多家4S门店，根据计划，选择了一家门店作为“小白鼠”，进行系统上线后的试验与效果验证。
5个月后，研发和测试完成，按照进度，开始上线实施。
按照店长当时的原话，
“在上线前一周，我们才看到这个系统长啥样，有什么功能！还没反应过来，就已经被通知要开始用了，而且直接被做了培训！”
一地鸡毛的结果
试验运营门店，开启数字化的第一天，堪称灾难。
“为了实现所谓的线上一体的用户购车体验，进店用户必须首先微信扫码关注公众号，然后通过菜单栏选择进入在线商城系统，选择或者搜索找到意向车型，查看“透明车价”，然后加入购物车，进行购买。”
行政命令下，销售顾问必须厚着脸皮，引导购车和意向客户按照上述过程做相关操作，销售顾问除了日常繁杂的业务外，似乎还多了这么一块新活儿要处理。
而很多客户，更开启了直击心灵的抗拒式反问：
“天啊，不扫码就不能买车了吗？扫了有什么好处啊？要这么麻烦的么？”
“这配置差别，你跟我直接聊聊不好么？”
而“更好更智能化的使用者真实的体验“，似乎很难说服或者打动客户。
而即使完成了线上协议签署，为了完成内审或者主机厂要求，销售或者服务顾问，还要打印出纸质的合同，摆在客户面前，让惊诧的客户再签一遍字。
不满意的除了客户，还有集团管理人员，尤其是财务人员。
业财一体化是紧耦合的，通过紧密和统一的业务处理流程，明确了业务部门的处理口径，规范了经营管理，更是解决了财务业务数据钩稽和上报过程中的不及时、不准接、不连贯等问题。
通过S系统，B集团已经建立了统一的内部业务处理流程和内控逻辑，满足了集团经营管理的刚性需求，更是培养了全集团规范严谨作业的风格。S系统支撑并固化了这套管理方式，形成了体系化的管理控制管理系统。
“厚中台”的“大电子商务平台”上线后，前端除了用户场景入口，也有门店流程操作入口，但是令人诧异的是，现实中很多复杂场景（比如跨月的订单订金结算）和部分逆向业务流程，居然不支持。
“这样子制单是不合规的，有些增项衍生品和车型都是紧密关联的，这样下单出了库肯定不合规的，居然在系统里没有限制！”
财务开启了吐槽！
财务和集团层管理人员，立刻意识到内控和管理上的风险，要求门店一线操作人员除了使用“大电子商务平台”外，还要保留在S系统中留下凭证记录，满足管理和内审等需求。
同样的业务，门店一线人员无法通过唯一的系统操作入口，满足客户和场景需求，满足内控和流程的需求，占用了大量时间，更别提通过系统来赋能了。
更大的矛盾，终于若干天后爆发了。
基础的数据，如车辆、配置、价格等，除了需要在S系统中录入维护，根据构建“厚中台”系统能力规划，也同样需要在业务中台中进行管理维护，当然“厚中台”也包含了很多业务数据及管理维护，比如库存等。
这些基础数据和业务元素，似乎应该抽象为单一数据维护入口来源，以及解耦为“微服务”架构，供场景或者多系统的交叉反复调用，而不是重复的造轮子。
后台运维人员更无法保证基础数据的统一和及时维护修改，外加两套系统的业务处理逻辑上的差异，导致基础数据和业务数据常常无法匹配一致。
“很多车型的配置数据居然缺，客户以为我们没这个配置车型！我总不能通知后台让他们给我现场新增数据吧！更可气的是，畅销现货车型我帮客户锁住了，但是客户交订金时候才发现没库存了，原来那个老油条销售，跑S系统里面下单给我截胡了！”
门店一线人员在日常工作中，已经被多个系统的弄的够呛了，本来火气就很大，在历经多次系统数据问题导致无法继续作业的事件后，终于名正言顺的弃用了“新零售电商大平台”并“甩锅”给了项目组。
深刻惨痛的教训
各种深坑，不胜枚举。以上只是遇到的残酷现实中的一部分列举。
在集团一线和部分管理部门的反对下，在终端消费者的吐槽下，在已经严重的影响到门店运营和消费者体验的情况下，Y项目和实施成果，不得不立刻下马。
带着美好的期许轰轰烈烈的开工，一个数字化转型项目的最终，却得到了与初心大相径庭的结果。
“Y项目和数字化经销商的初步努力，应该是失败了！”
站在实施开发方的视角，通过加班加点的技术开发，打造一个功能强大的整体电商解决方案和“行业厚中台”，似乎没什么不妥。
但是，如果将传统企业开启规模化数字化转型，定义为“升级再造信息和IT系统”，那就离失败不远了。
破除迷雾，数字化转型的本质，是企业愿意改变经营的“游戏规则“，通过一套体系化的转型框架，逐步实现转型目标。
数字工具引入和组织运营模式的变革，并且配合可落地执行的转型和规划策略，则是成功的关键。
某某云给出的IT系统解决方案，是一个相当完美的，符合当下设想的数字化经销商的终极IT架构。
某某云和他的母公司，也是“中台”模式和数字化运营的受益者，但是在项目推进和解决方案设计过程中，似乎忘了自己曾经经常挂在嘴边的话：
“中台只是一种呈现结果，是数字化企业多年成长过程的必然产物！”
拿着中台结果，直接忽悠客户开启数字化转型，是严重缺乏专业性和行业责任心的。
而高举高打的整体推进方式，更暴露了转型策略上的缺失，其瀑布形式的复杂产品开发验证模式，与敏捷的要求更是不匹配。
让背负盈亏的业务部门和领导，对数字化愿景和结果来负责，并由业务部门来牵头，是这件事情能推动和成功的组织行为基础。
持久的内部改善能力，并持续培养对敏捷文化的追求，则是能支撑数字化转型和运营的关键钥匙。
一线业务部门，没有持续参与，而全集团，也没有形成明确清晰的整体转型实施路径和对应目标，构建系统性的转型框架和思路蓝图。
转型不能一蹴而就，识别并优先推动商业效益显著的，可行性较高的数字化“速赢”项目，再按照蓝图和优先排序，将成功经验逐步推广到其他数字化转型的子项目中，通过数年的持续努力，才能实现整体的转型。
转型成功的标志，就是业务敏捷有序的运行在一个足够强大的中台上，并且能够快速响应前端业务场景的变化多端，实现真正的“以客户为中心”的经验模式，以及自身敏捷和“以数据说话”的组织氛围。
人才也是转型过程中的重要影响因素。
缺乏对企业运作本质的深刻洞察，缺乏对业务的深入思考和理解，缺乏对数字化转型的理解，缺乏对特定行业产业的理解，也导致了转型的失败。
“如果主导人员，能理解稳态系统和敏态系统，能理解企业管理控制与业务场景支撑，能理解业务流程和场景的不同，能理解行业需求对服务架构进行合理解耦，能理解企业各角色和利益相关者的核心诉求，重复造轮子并导致一线员工忙乱，并被管理人员挑刺的事情，应该不会发生的！”
“以人为本”要求企业实施数字化转型过程中，也要考虑员工工作方式和工作能力的变化及匹配，对于不同业务部门打破“烟囱”，开启跨部门数字化协作，抗拒与拒绝配合如何来破解，也是需要智慧化的解决方式的。
客户自身缺乏真正的数字化专业人才团队，而来自主机厂经营管理模式的部分制肘，也成为了转型过程中的“巨大挑战”。
企业对数字化转型给予的期望慢慢的升高，但也是因为如此，转型肯定不会一帆风顺。
清晰的目标，有明确的目的性的策略，自上而下和自下而上坚持不懈的努力，专业机构的协调辅助，科技技术的适时引入，才能一路破障，转型成功，制胜于未来！
希望这个“典型失败”的数字化转型项目案例，能够给大家带来足够的启示！
以上 B集团/D公司/某某云/Y项目/S系统 皆为化名，内容如有雷同，纯属巧合。
文章来源：小哈公社，特此感谢
